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月刊 花みずき

商店街の現状と課題
 
 ・円滑化法の廃止後は

 ・S電気店・店主の話
 


ワンポイント
印紙税の軽減措置拡充と
非課税範囲拡大

月刊 経営一番

中高生52万人を蝕む
「スマホ亡国論」

・学校に行けない重症患者

・取り上げると大暴れ
・どこからが依存か
・技術と追いかけっこ
・東アジアは“依存先進国”

編集後記
 〜時泥棒〜



業績31の原理

 

■後継者選び

会社上層部の重要な任務は、後継者を育て、選ぶことだと言われています。終身雇用・年功序列を原理としている日本では、新卒として入社後、何十年も勤務する間に次第に能力や業績が評価されながら、ピラミッドを登っていきます。

一方、アメリカでは、社員の転職も多く、外部からヘッドハントした有能な人材をいきなり重要ポストやトップに据えることが当たり前のような印象を持ちますが、社内からの抜擢が普通であり現実的で、またそれが望ましいと考えられているようです。

アメリカのDDI社によって開発された「アクセラレーション・プール」(AP方式)は、経営幹部のポジション全般に対して複数の後継者候補を選び、候補者集団として短期間で速やかに育成することができるというもので、APのメンバーに選ばれると、現有能力レベルを超える難しい仕事やコーチングを受けたり、あるいは大学の経営者育成コースを受講するなどさまざまな能力機会が与えられます。

そして経営幹部は、人事・人材開発部門の協力を得ながら、APメンバーの能力開発の進み具合や昇格への準備度を積極的にチェックする、というものです。
中小企業の場合、あまり制度にこだわらず、少数の育成する価値があると思われる社員に時間と労力と経営資源を集中的に投下して能力開発を行うのがよいと思われます。

ごく小規模の組織であっても、経営幹部としての必要要件のリスト(ジョブ・チャレンジ、組織関連知識、優秀な人材の行動特性等)を作成し、高い潜在能力・将来性を評価するための方法をはっきりと設定しておくことです。
どの組織にも、優秀な人材がいるはずです。これまでにない視点をもたらしてくれるような優れた人材を見つけ、活かすことで、必ずや想像もしなかったような大きな見返りを組織は得られるはずです。


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