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月刊 花みずき

商店街の現状と課題
 
 ・円滑化法の廃止後は

 ・S電気店・店主の話
 


ワンポイント
印紙税の軽減措置拡充と
非課税範囲拡大

月刊 経営一番

中高生52万人を蝕む
「スマホ亡国論」

・学校に行けない重症患者

・取り上げると大暴れ
・どこからが依存か
・技術と追いかけっこ
・東アジアは“依存先進国”

編集後記
 〜時泥棒〜



業績31の原理

  ■少子高齢化時代(企業が直面する労働力人口の減少)

少子高齢化時代の真の問題はどのような問題であり、企業はそれにどう対応したらよいのでしょうか。
少子高齢化と言われて久しいですが、それがどれほど経済・社会を変えていくのでしょうか。少子高齢化というだけでは問題の本質が見えず、その裏では「労働力人口の減少」という深刻で本質的な問題があります。

1.少子高齢化で企業に何が起こるのか
  (1) 若年者の低定着率の深刻化
   

就職してもすぐに辞めてしまう若者や、最初から就職を希望しない若者が増えています。これは企業にとって大きなロスであり、また、新規採用も厳しくなっております。若年者自身も企業が自分を伸ばしてくれるところかどうかを入社・在職の判断基準として見るようになってきています。

  (2) 能力蓄積のない高齢者の在籍による生産性の低下と人件費の負担増
   

平成18年4月の高齢者等雇用安定法改正で、企業は@65歳までの定年の引き上げ、A継続雇用制度の導入、B定年の定めの廃止、のいずれかの措置を講じなければならなくなりました。
そのため、生産性の低い高齢者をなぜ雇用しなければならないのかという企業と、60歳を過ぎてもそれほど問題はなく有能で働ける人達ばかりだと捉える企業の二極化の傾向にあります。
人材を長いスパンで「育てる」という視点があるかどうかが分岐点といえるでしょう。

2.少子高齢化で求められる危急の共通課題
  (1) リタイア層を、働く階層へシフトする
   

60歳から70歳の層や女性の力をいかに活用していくかは国や企業にとって最も大きな課題となっています。

  (2) いま働いている階層の生産性を向上させる
   

若年層はもとより生産力人口(15〜64歳)にある労働者の生産性をいかに高めるか。このためには、特定の優秀な人間に頼るのではなく「育てる」という視点が求められます。

3.少子高齢化時代の企業の人材戦略
  以上のように、高齢者にせよ若年者にせよ、その活用には「育てる」という視点が必要です。育てるという視点に立った「組織づくり、人づくり」のステップは以下の通りとなります。
  (1) 企業理念・人材像・組織像の設定
   

企業理念とは、企業によって立つ生き方を示したものであり、何よりも優先されるものです。明確な理念により企業内部の意思統一が図られます。それはまた、企業理念に共鳴する人材を採用することにもつながります。
企業理念の下で、当社の存在意義や価値、経営姿勢は何か、どんな人を育てたいか、どんな職場チームを作りたいか、などを明確にします。

  (2) リーダー教育
   

少子高齢化時代の企業では、以前の上司が部下になる等の多様な組織が増えてきます。組織の活力を維持・向上させていくためには、リーダーとしての手腕がかつてないほど問われることとなります。
そのためのリーダー育成方法としては、

  @ リーダーによる理想の職場像の設定
    どんな職場を作りたいのか。それに対して現状はどうか。目標に近づく為の解決策は何か。
  A 組織風土を把握する。
    組織風土のチェックを行い、組織の現状を把握する。
  B 管理者自身のリーダーとしての行動特性を把握する
   

行動特性把握で、企業が求めるリーダー像がより行動レベルで明確となる。管理者全体の行動特性を把握すれば、それにより企業のリーダーシップの実態が把握できる。

  C リーダーシップ能力向上目標の設定
    リーダーシップの実態から当該企業・管理者の強みと弱みを把握した上で、それぞれのリーダーのスキルアップ目標・部下育成目標を設定していく。
  (3) コミュニケーションの場づくり
   

少子高齢化時代に、より重要なのは、人材育成における「育てる」という視点であり、この育てる実践面でキーワードとなるのは「コミュニケーション」です。
企業は、そのコミュニケーションの場をこれまで以上に、意図的に作り出していかなければなりません。

  (4) 若年者教育
  @ 理念教育
    いま若年層が強く求めているのは、「共感できる企業理念とやりがい」。企業理念という価値観への共鳴こそが、若年社員のやりがいを育てます。
  A イメージづくり
    企業理念と共鳴しつつ、その企業で自分がどのように成長できるのかというイメージづくりをしてみます。自己成長感こそが、若年職員が最も求める基本価値です。
  B ブラザー制度
    3〜5年程度の先輩がブラザー(教育担当)として、新人の公私にわたる面倒をみます。これは、ブラザー自身を育てる制度にもなります。
  (5) 高齢者活用
  @ 技術・技能伝承体制の確立
   

団塊の世代の退職が始まり、これはまた、この世代の持っている技術・技能が失われることを意味します。この技術・技能の伝承を、本気になって取組むべき時代になったといえます。また、この技術・技能の伝承には、それ以外に二つの大きな意味があります。一つ目は、技術・技能の伝承が、若手社員にとって成長の実感や仕事のモチベーションにつながります。二つ目は、「伝承者」としての役割を高齢者が担うことにより、企業における新しい役割が生まれていることです。

  A 高齢者への多様な就業形態を準備する
   

技術・技能の伝承こそが高齢社員の役割という一面的な考え方だけでは、現実的ではありません。「伝承すべき技術・技能を持たない高齢者」も多くいるからです。高齢になるほど、技能・技術だけなく健康や体力などで個人差が広がります。仕事に対する捉え方も多様になり、企業・高齢者双方にとって使い勝手の良い就業形態が求められます。

  B 昇進制度の多様化
   

これまで、昇進といえば「管理職」という昇進制度が主でした。今後は社員の適正や能力に応じて昇進の形態を多様化していくことが求められます。
具体的には「専門職コース」の設定です。
このためには、
イ.長期的な技術・技能習得の教育体制作り
ロ.管理職の早期退任制度
ハ.定年3〜5年前に定年後の就業形態を選択する
ニ.職種転換教育

  C 高齢者へのメンタルケア
    一部の高齢者を除いて、給与面や各種処遇面で低減傾向になることは含めません。メンタル的な面で、ケアする体制がより重要になってきます。
  (6) 人事評価制度
   

高齢者雇用を続けるためには、企業の総人件費を抑えなくてはならず、年功的な給与体系から能力主義給与体系への転換が必須条件といわれています。
しかし、これだけでは良い人事評価制度は作れません。各年代層を育成していくという視点が併せて必要です。このためには、日本において成熟した職能資格制度の能力主義を基盤としながら、成果を均衡させることです。
具体的には、意欲・態度、能力、業績の三本柱で構成し、業績についてはプロセス成果も評価していくこととします。

  @ 管理型組織から支援型組織へと意識を転換する。
  A 対話能力を高める(目標・評価面接における評価者と被評価者とのコミュニケーションで、評価者がいかに評価方法を伝え目標を設定していくか)この対話の方法を徹底的にトレーニングする必要があります。これこそが組織づくり・人づくりの最重要局面です。
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