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月刊 花みずき

商店街の現状と課題
 
 ・円滑化法の廃止後は

 ・S電気店・店主の話
 


ワンポイント
印紙税の軽減措置拡充と
非課税範囲拡大

月刊 経営一番

中高生52万人を蝕む
「スマホ亡国論」

・学校に行けない重症患者

・取り上げると大暴れ
・どこからが依存か
・技術と追いかけっこ
・東アジアは“依存先進国”

編集後記
 〜時泥棒〜



業績31の原理

 

〜 松下幸之助の「任せて任せず」 〜

◆よい結果を出すためにはプロセス管理が重要

 

 最近はどこの職場でも、「見える化」の名のもとで、多くの管理手法が導入されるようになっています。
 しかし「見える化」によって本来の意図とは裏腹に、日々の進捗や実績、予算と実績の比較、稼働率などについての煩雑な管理作業が増えて、むしろ肝心の仕事に集中することができなくなります。なにより「見える化」しているのは、現場の状況ではなく、現場で起こった結果であることが多いことに気がつかなくてはなりません。
 日々の実績を把握したからといってプロジェクトが成功するとは限りません。当たり前のことですが、結果はプロセスによってつくられます。良い結果を出すためには、プロセス管理が重要なのです。見える化すべきはプロセス業務手順などです。
 管理者は、それをうまく活用して人を動かします。マニュアルは曖昧さがないほど望ましいとされます。それを管理者は部下に渡しておきます。
 うまくいかないとき、つまりマニュアルに書いてない例外的事象が起きたときだけ、管理者の指示を聞くという「例外による管理」をします。それ以外は、部下に任せておくという姿勢を管理者がくずしては、過剰管理となってしまいメンバーのモチベーション(やる気)は却って下がります。

◆要望追求とミッションを伝える

 

 目標管理、原価管理、出来高管理などの手法は「全体最適」を加速するシステムとなっていますか。
 ますますチームワークの和が必要になってきている時代です。チームワークを阻害し、協力しあう現場の気持ちを萎えさせてはいけません。ここでは松下幸之助氏の名言「任せて任せず」という名言を紹介します。
 パナソニックでは幸之助氏の伝統で「要望追及すること」と「ミッションを伝えること」を重視しています。上司は、部下に任せたからといって放任にするのではなく、要望はちゃんと追求する、また、任せる前にはミッションをきちんと伝え、仕事に込められた思いや志を部下に理解してもらって、使命感を持って取り組んでもらいます。この2つが丁寧に行われてこそ、「任せて任せず」は成り立つわけです。

◆任せる、任せないの判断基準

 

 問題のないときには「任せて」モードでマネジメントし、問題のあるとき(またはありそうなとき)には「任せず」モードでマネージメントするということになります。簡単なことのようですが、実務でするのは本当に難しいものです。どのようなときに「例外」でないと判断し、問題ないから「任せて」おけるかという判断です。
 一つたりとも同じものはないプロジェクトにおいて、何をもって例外というかの基準設定はきわめて難しいことですし、プロジェクトに不確実性はつきものです。再現のない予期せぬ変更、予期せぬ問題、外部との調整作業に明け暮れているうちに納期はズルズル「遅れ」という症状が「見える化」してきます。
 それを逆手にとって「例外管理」を実践するために「見える化」を利用することも検討の余地があります。成功までの道のりを共有し、チームワークで活動し、手遅れになる前にお互いに助け合うシステムを作り上げなければなりません。

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