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月刊 花みずき

〈サーバント・リーダーシップ〉
 

〈ローカルベンチマークツール〉


〈社長の出身大学〉


月刊 経営一番

安蒜会計通信~経営一番U~VOL.002









業績31の原理

 

  〈サーバント・リーダーシップ〉 


 皆さんの会社の上司はどんな人でしょうか?また逆にあなたはどのような上司なのでしょうか?
 「俺がやるから付いてこい」という昔からよくいる「支配型」の上司でしょうか。それともどのような活動方針かを皆で話し合って決める「民主型」の上司でしょうか。または、あまり会社にはいないで皆の自主性に任せた「放任型」の上司でしょうか?
 上司のリーダーシップ次第でどのように動けばいいのかは、その部下の働き方に大きく影響してくると思います。
 リーダーシップが発揮できていない、部下の指導がうまくいかない、職場の雰囲気が悪いのは、いずれもリーダーシップのスタイルが「支配型」や「放任型」だからかもしれません。このように組織が会社の目標や部署の目標を達成していく上で、上司の果たす役割は非常に重要です。
 上司がとるべきリーダーシップにはさまざまな種類がありますが、最近では「サーバントリーダー」という考え方の新しいリーダー像が注目されています。
 サーバント・リーダーシップとは、アメリカのロバート・K・グリーンリーフ博士が提唱したリーダーシップ哲学で、「リーダーはまず相手に奉仕し、その後相手を導くものである」という考え方に基づくものです。
 そもそも「サーバント」とは、訳すと「使用人」「召使い」という意味です。「リーダー」とは正反対の言葉ですが、「サーバントリーダー」と一語にすると、「支援型リーダー」「奉仕型リーダー」と訳されます。部下に対して、奉仕の気持ちを持って接し、どうすれば組織のメンバーの持つ力を最大限に発揮できるのかを考え、その環境づくりを邁進するリーダーシップです。これは「支援型リーダーシップ」とも呼ばれ、従来の所謂「支配型リーダーシップ」とは相対するものです。

サーバントリーダーの10の属性
 サーバント・リーダーシップの概念の普及を図っている「特定非営利活動法人日本サーバント・リーダーシップ協会」によると、サーバントリーダーには10の属性があるといいます。
 同協会のHPを参考にご紹介します。

(1)傾聴
 大事な人達の望むことを意図的にしっかりと聞く力です。
 相手がどのようなことを望んでいるのか、悩んでいるのか、相手の気持ちや意見を正確に把握することで、リーダーもしくは組織として、その相手を活かすために何をしてあげられるか、という発想をしていく力です。また、相手への傾聴だけでなく、時には自分自身への傾聴という視点も重要になります。
(2)共感
 相手の立場に立って、相手の気持ちや意見を理解する力です。
 傾聴するためには、相手の立場に立って、何をしてほしいかが共感的にわからなくてはなりません。相手の人々の気持ちを理解し、共感することが非常に重要になります。
(3)癒し
 相手の心の傷を癒すことで、本来の力を発揮させる力です。集団や組織を大変革し統合させる大きな力となるのは、人を癒すことを学習することが大切です。相手の欠けているものや傷ついているところを見つけ、全体性を探し求めることが重要になります。
(4)気づき
 意識を高めて、物事をよく観察することで変化や本質を知る力です。特に自分への気づきがサーバント・リーダーを強化していくことになります。自分と自部門を知ることが、倫理観や価値観とも関わることになり非常に重要になります。
(5)説得
 相手の納得や同意を得ながら、物事を実行していく力です。
職位に付随する権限に依拠することなく、また、服従を強要することなく、他の人々を説得できることが重要になります。
(6)概念化
 チームが進むべき方向や目指すべき大きな夢や目標を、メンバー全員に伝える力です。相手のモチベーションに響くよう、一度、概念や構造といった大きな視点で物事を捉えるような思考プロセスを意識することが重要になります。
(7)先見力、予見力
 広い視野で組織の立ち位置と、求められている成果を出すために、どの方向へ向かうべきなのかをチームに示す力です。
 特に現在はグローバル化によって、さらに情報は拡大しています。グローバルな視野で、現在と過去と未来、最新の情報をアップデートする姿勢が重要になります。
(8)執事役
 自分の利益ではなく、相手の利益を優先する姿勢をもつ力です。エンパワーメントの著作でも有名なコンサルタントのピーター・ブロックの著者の書名で知られていますが、執事役とは、大切なものを任せても信頼できると思われるような人を指します。より大きな社会のために、制度を、その人になら信託できることが重要になります。
(9)人々の成長に関わる
 人々には働き手としての目に見える貢献を超えて、その存在そのものに内在的価値があると信じる力です。リーダーとして、会社に対して組織が携わる仕事の成果をコミットするのはもちろん、それを実行するメンバーの仕事に対しても成功をコミットしてあげる視点が重要になります。
(10)コミュニティづくり
 チームのメンバー全員のことを考えて、個々の能力が発揮できる、もしくはメンバー同士フォローができるコミュニティをつくる力です。歴史上のなかで、地域のコミュニティから大規模な制度に活動母体が移ったのは最近のことですが、同じ制度のなかで仕事をする(奉仕する)人たちの間に、コミュニティを創り出していくことが重要になります。
 10の属性の中で最も大切なのが、(1)の「傾聴」といわれています。リーダーが自らメンバーの話に対してしっかりと耳を傾けてこそ、チーム内のコミュニケーションが活発になり、部下の潜在能力が引き出されて成長を促し、問題や課題等を早期発見して解決に結びつけることができるからです。

 支配型リーダーが企業を大きく引っ張っていけたのは高度経済成長期までです。現在のように市場が成熟し、個人の価値観が多種多様化した現代社会では、リーダーが一人で突き進んでいき、それに習えと周囲が支えていくという組織づくりではなく、チームメンバーの全員がどのように目標を達成するかを考え抜ける環境づくりが必要です。それを可能にする一つの形が「サーバント・リーダーシップ」といえるでしょう。もし皆さんが真のリーダーを目指すのであれば、自分の利益よりもまずは部下の利益を重視し傾聴し、そして奉仕することを優先にして、「このリーダーに付いていきたい」と周囲から思われ信頼されるような存在をまずは目指しましょう。そのようなリーダシップをとることができれば、組織は強固なものとなりえるでしょう。

 

  〈ローカルベンチマークツール〉 


 企業の経営状態の把握を行うツールのひとつにローカルベンチマークツール(通称:ロカベン)があります。ロカベンは、@売上高増加率(売上持続性)、A営業利益率(収益性)、B労働生産性(生産性)、CEBITDA有利子負債倍率(健全性)、D営業運転資本回転期間(効率性)、E自己資本比率(安全性)の6つの財務情報と、@経営者への着目、A関係者への着目、B事業への着目、C内部管理体制への着目の4つの非財務情報に関するデータを入力することで、企業の経営状態を把握し、経営状態の変化に早く気付くことができる、会社の健康診断ツールです。
 ロカベンを活用することで商流や業務プロセスを整理し、その企業における顧客提供価値や課題を確認することができます。ロカベンは、経営者と金融機関や支援機関が同じ目線で対話を深めるきっかけ作りとして活用されることが期待されています。例えば埼玉県にある釣具店では、社長や後継者と商工会議所や地域金融機関がロカベンを通じて対話を実施し、後継者が開発した独自ブランドで業績が改善したものの、現在はその後継者が店舗運営や通販サイトの受注処理などの間接業務に追われ、最大の強みである自社ブランドの開発・販売モデルが崩壊しつつあることがわかりました。そこで商工会議所と金融機関の支援により、経営者と後継者の相互理解を実現し、後継者がオリジナル商品の開発強化に取り組めるようになりました。
 経済産業省のホームページでは、エクセル形式でロカベンが公開されています。そして、経営力向上計画を策定するときの経営分析には、ロカベンの財務指標などの活用が推奨されています。また、経営力向上計画に基づく設備投資については、税法上の優遇措置を受けることができます。

 

  〈社長の出身大学〉 


 東京商工リサーチは平成22年から「全国社長の出身大学調査」を実施しています。
 令和元年の集計結果を見ると、全国の企業役379万社の内、日本大学出身の社長が2万1581人でトップでした。次いで慶応義塾大学、早稲田大学、明治大学、中央大学、法政大学、近畿大学、東海大学、同志社大学、東京大学となっています。日本大学は調査開始時から9年連続のトップ。約118万人の卒業生を輩出する、マンモス校ゆえの結果となりました。
 社長の出身大学別に見た会社の直近2期の売上高と当期利益を比較した業績別では、増収1位が東京大学、増益1位が筑波大学、増収増益1位が千葉工業大学と、国立大学や理工系大学がそれぞれ上位を占めています。
 社長の出身大学と業績に相関関係があるかどうかはさておき、今年も結果が気になるところです。

               

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