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月刊 花みずき

商店街の現状と課題
 
 ・円滑化法の廃止後は

 ・S電気店・店主の話
 


ワンポイント
印紙税の軽減措置拡充と
非課税範囲拡大

月刊 経営一番

中高生52万人を蝕む
「スマホ亡国論」

・学校に行けない重症患者

・取り上げると大暴れ
・どこからが依存か
・技術と追いかけっこ
・東アジアは“依存先進国”

編集後記
 〜時泥棒〜



業績31の原理

 経営一番 NO.203  2012年1月

〜「経営改革」に成功する 会社の必須条件とは?〜

 「社員も経営者も法人というひとつの身体の中で生きている」この信念から現状の経営資源(ヒト、モノ、カネ)を否定せず、経営者以下全社員の人格を高め、生産性向上を図る「人を斬らない人材育成型現場改善コンサルティング」を実践している筆者が、本稿において経営改革に成功するためのポイントを紹介します。

◆会社が変わるための必須条件

 「どのような会社にも売上高の10%以上のムダがある」
 この言葉は、米国のゼネラル・エレクトリック社などが活用したとされる「シックスシグマ」というマネジメントツールで述べられていることです。筆者は、企業ドクターとして22年にわたり赤字企業の黒字化に協力してきているので、これを十分に理解できます。なぜならば、経常赤字率が10%程度の会社をいくつも黒字化してきた経験があるからです。ちなみに、この「ムダ=利益に変わる原資」を「会社の埋蔵金(ムダ)」と呼んでいます。
 この厳しい時期には、想定外のことも多く、経営者のKKD(勘、経験、度胸)だけでは経営改革は成し遂げられません。改革と現状の方法論を否定することです。反対的意見にも耳を傾け、状況を見つめる姿勢になることが、そのスタートラインに立つことができる必要条件だと考えます。

◆埋蔵金(ムダ)を見える化

 「売上の10%以上のムダ」といわれてもピンと来ないのも無理はありません。なぜならば、この埋蔵金(ムダ)には、「目に見える実際損失」と「目に見えない機会損失」があるからなのです。
●「実際損失」とは
 この損失は、会社からキャッシュが出て行くのでよく分かります。加工ミスによる材料・部品の損失や回収不能の売掛金、クレームによる弁償金などです。
●「機会損失」とは
 こちらは、なかなか目に見えません。お客様が来店したのに店員不足で対応できなかった。好みの商品を提供できなかった。クレームの再発でお得意様を失った。クレーム対応で消費した営業マンの人件費などです。
 この機会損失の中で、最も大きなムダが人件費です。殆どの社員は月給制ですから、経営者も従業員も人件費を特別に意識するのは給料日ではないでしょうか。経営資源として消費される人件費コスト意識も、月一回では薄れます。
  ではここで、最も大きなムダのひとつである人件費を可視化してみましょう。図1をご覧下さい。


         図1 人件費の可視化

「人件費の可視化」のために人件費と時間の換算式が必要です。
筆者は1秒=1円(1時間=3,600円)を提唱しています。
実際額の計算は、「人件費単価=総人件費÷総投入時間で計算します。

(計算例)人件費1.8億円、社員数25名、
      1日8時間、1年250日稼動の場合
     
1.8億円÷(25名×8時間×250日)=3,600円/h


●人件費の可視化の応用例
  総合卸売業を営むA社では、「モノ探し」時間を調査したところ、社員の100名平均で1日あたり30分という結果が出ました。年間250日稼動とすると年間合計ではいくらの機会損失が発生するでしょうか? 図2をご覧下さい。

         図2 人件費の可視化の応用例

図1の計算式「人件費単価=総人件費÷総投入時間」これを使って、今度は総人件費を求めます。

「総人件費=人件費単価×総投入時間」で求められるので
社員100名、1日あたり30分(0.5h)、年間稼働日数250日、1時間=3,600円とすると…
      100名×0.5h×250日×3,600円=4,500万円


 モノを探す時間は付加価値を生みません。だからといって4,500万円の金額を外部に払う訳ではありません。これは、社員の人件費が付加価値を生まないことによる機会損失なのです。

◆会社を挙げて取り組むための必要条件
 図3をご覧下さい。筆者は「人格方程式」と呼んでいますが、経営改革に成功するには人材の育成が不可欠です。なぜこのような面倒な手順を踏むのか?

 これらを省略して、「@理解」をせずに経営改革の実行に移ると、管理職や先輩が「俺は全然良いとは思わないけど、社長がうるさいから」「良くわからないけど、やらないと怒られるから」などと、面従腹背になってしまう恐れがあるからです。

 そして「A納得」がないと、「それは良いことかも知れないが、俺には関係ない。やっても得にならない。私だけ頑張っても意味がない」と否定的になりがちです。

  次に「B意識」ですが、経営改革シミュレーションを示しながら、納期(デッドライン)設定することにより実現されます。理解・納得した従業員でも、この意識の壁は高く、「わかりました。この改善活動は良いことだと思います。しかし今は忙しいからできない。そのうち時間ができたらやりますから」。この繰り返しでは、実行のステップに移ることができません。


          図3 人格方程式

人財=理解×意識×行動×習慣×結果×自信×人格×啓蒙
@理解:正しいことがわかる。
A納得:理解したことを受け入れる。
     得を納める=自分のためになるか?
B意識:納得したことを実行するべく考える。
     計画を立てる。
C行動:意識したことを計画通り実行する。
D習慣:行動したことを繰り返して身につける。
E結果:@〜Dのステップが良き原因となり、小さくとも良き成功体験となる。
F自信:良き成功体験を積み重ね、確信をもてるように なる。
G人格:@〜Fを繰り返し、他人から尊敬される存在となる。
H啓蒙:自分の体験したこと、学んだことを部下や同僚に伝える。



経営改革成功の秘訣
 経営改革に成功するためには、さまざまな問題の解決をしなければなりません。筆者は、プロジェクトの開始時に下記の三原則を経営者同意のもとに宣言します。
1.過去を否定しない
2.犯人探しをしない
3.個人を攻撃しない
これが経営改革三原則です。 
                    
(ニュース出所 近代中小企業 11月号)


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