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月刊 経営一番

〜人を読む(キーパーソン、気になる人、この人を見よ)大山健太郎〜






編集後記
〜高齢者、認知症、意思決定能力、資産管理〜



業績31の原理

  経営一番 NO.270  2017年08月
〜人を読む(キーパーソン、気になる人、この人を見よ)大山健太郎〜

決算診断実践会 顧問
公認会計士 松下芳男氏 著

@1945年大阪の小さな町工場の長男として出生。1958年父がプラスチック工場(大山ブロー工業所)を創業。19歳で父を亡くし、社長業を引き継ぐ。以後、脱下請から漁業用ブイ、農業用育苗箱、ガーデン用品、ペット用品を次々と発売。1989年に本社を仙台に移し、1991年には、アイリスオーヤマに社名変更。
 プロダクトアウトからマーケットインへ。3つのイノベーション(@ユーザー目線による需要創造のイノベーション。Aメーカーベンダーによる市場創造のイノベーション。B業態メーカーベンダーとのイノベーション)で16,000点を超える品揃えで快進撃。
Aそこで彼のすごい所は、一品管理なんです。ここに私が感じるのは、京セラの稲盛さんなんかと共通するんですけども、個別、個別の原価計算が良くできているんです。一つひとつについて採算の取れないものはやらない。採算が取れないということの考え方の裏には、提供する値段と実際にユーザーが購入してくる値段と、ここのミスマッチがあるか。品質のミスマッチ、価格のミスマッチがあるのか分からないんですけれども、ユーザーから支持されてない。だから赤字ですよと。ですからユーザーから支持されるかどうかの尺度として、私は一品管理の赤字か黒字かという原価計算、これは非常に大事です。彼はそこに非常に意識があるということで、たくさんの品揃えはあるけれど、どれ一つとして赤字を作らない。ここは非常に立派な所じゃないかと思います。
B彼の経営哲学として、「常に未完成であることを認識し、確信成長する生命力に満ちた組織体を作る」と。常に躍動感に溢れている企業体というの?こういうような動きというものは、株主だとか特定の人を気にしないで、むしろ市場とか業界の業態を考えながら、市場は何を求めているか、ということを考えながらやっていく。これは非上場企業であるけれど、株主、経営者、社員とか一体型の独特な企業文化を作っているんです。結果的に我々から見ると、アイリスオーヤマというのは非常に成功した例がありますので、そこでのやり方というのはそれなりの評価をしなければいけないでしょうし、現実的な会社作りとして大山健太郎さんのこの考え方というのは、非常に素晴らしいところがあると思うんです。彼は日本経済新聞の「私の履歴書」の連載でも書いていますけども、割合に家族主義的な経営というの?その代わり厳しさ、厳しいけれども一体感のある経営ということで、常に考え続けるというところが非常に参考になる経営なのかな。
(ニュース出所 決算診断実践会会報 8月号より)


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